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欲破規模瓶頸 碧桂園推升級版 合夥人計劃
??碧桂園的變革可謂因時而變。隨著房地產行業“回歸常態”，行業毛利率已經趨於平均化，而住宅產品則趨於生活方式化。過往，“黃金時代”下的房地產企業，隻要拿到地，擁有足夠的資本，加快施工，加快銷售，就能獲得較高的收益；而在即將到來的“白銀時代”，房地產企業的出路必須要細分市場，尋求最好性價比產品以及最優差異化產品，延伸服務和商業模式，才能保持競爭力，這要求房企的經營決策要更加貼近本土市場。
??繼2012年推出“成就共享”的激勵計劃之後，今年加速沖刺業績的碧桂園近期推出瞭名為“同心共享”的升級版合夥人計劃。近日，《中國經營報(博客,微博)》記者從碧桂園方面獨傢獲悉，從2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項目均采取跟投機制，即項目經過內部審批定案後，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高於15%的股權比例,共同組成項目合資公司。
??碧桂園推升級版“合夥人計劃”??
??新版合夥人制規定，除瞭集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投外，其他員工在不超過投資上限的前提下也可自願參與項目跟投，其中區域總裁、項目經理等僅需投資自己區域的項目，占比不高於10%，集團員工可投資所有項目，但占比不高於5%。
??按照行業慣例，一傢快速成長的地產公司都會在某個時期出現調整期，比如萬科的調整期就出現在2008年、2009年，當時，萬科的銷售規模增速也出現瞭回落，或許，碧桂園當前也正在面臨這個規模化增長的瓶頸。
內容來自sina新聞
??比較可以發現，碧桂園版的“同心共享”計劃與萬科的跟投制度還是存在相當大的差別，在參與項目、信息公示、參投人員、跟投方式及限額、回購機制、分紅及本金返還條件及退出機制方面均存在差異。
??目前，碧桂園旗下劃分瞭廣清區域、湘渝川贛區域、江中區域、東北區域、粵閩區域、蘇皖區域等6個一級區域公司和25個區域公司，形成瞭“廣東省內·國內·海外”三分天下的佈局，要實現規模的進一步增長，做強區域已經成為碧桂園的必然選擇。
??“在該制度設計下，核心管理班子成瞭項目公司股東，可以強化買地、設計、成本控制、銷售及間接費用控制的全過程管理力度，符合現代企業管理機制，分工合作，職責清楚，銜接流暢，有利於穩定員工隊伍。”碧桂園人士表示，實行該制度之後，集團總部的管理將進一步簡化，會騰出更多的時間關註戰略、產業升級、流程再造、信息化建設等內容，“架構趨於扁平化，管理效率會得到提高”。
??合夥人制度存在兩種形式，一種是職業合夥人，屬於合夥合夥創業的個人，與企業是合夥關系，企業提供全新的創業平臺、資源及股份。合夥人與客戶是協作關系，合夥人的事業就是協作客戶事業成功，創造價值、分享利益。職業合夥人以收益、個人發展和回饋社會為目標，通過建立商圈，創新，專業服務，與宏創企業、客戶協力合作，共創和共享財富。
??嚴苛的懲罰機制意味著項目層面需要承擔較高的經營風險，這意味著項目層面可能會因為“求穩”而喪失新的發展機會，“可以說，"成就共享"的合夥人制並不徹底，主要是員工的利益和責任沒有很好地和公司業務發展緊密結合在一起。”碧桂園方面人士對記者表示。
??在此次推出升級版“合夥人計劃”之前，碧桂園曾在2012年年底推出過名為“成就共享”的激勵計劃：區域和項目公司在獲取地塊時候，要根據目標利潤率、銷售額等數據倒推意向地塊的投資金額，能做到才競拍，否則放棄；項目經營管理人員將最終根據項目資金回籠速度和所創造的凈利潤獲得獎勵，凈利潤越高，資金回籠越快，能分到的獎勵就越高，除現金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權計劃下員工行使購股權需支付的行權對價。
??在這樣的背景之下，如何做強區域和地方公司，激活地方公司的經營活力是近年來所有規模房企都面臨的共同挑戰。為此，碧桂園從2013年開始逐步向區域公司放權，增強區域公司拿地、開發、銷售的權利，而總部則進一步瘦身，強調服務和監督職能。
??合夥人制度是指由兩個或者兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或者股東的組織形式。合夥人制度的主要特點是：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；可由所有合夥人共同參與經營，也可由部分合夥人參與經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組織規模可大可小。
??碧桂園的調整期？
??“這將是碧桂園未來一年內最重要的管理創新與變革，核心管理班子成瞭項目公司股東，有利於強化買地、設計、成本控制、銷售及間接費用控制的全過程管理力度。”碧桂園方面人士對記者表示，該項制度已經在近期落地執行。
??今年9月份開始，碧桂園集團成立瞭新的“合夥人制”設計工作小組，經過調研推出瞭新版的“同心共享”計劃：從2014年10月起，獲得的新項目均采取此跟投機制，即項目經過內部審批定案後，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高於15%的股權比例，共同組成項目合資公司。
??比如在跟投人員方面，萬科的董事、監事、高級管理人員均不能參與項目跟投，而碧桂園是全員可以參與；在跟投金額上，萬科沒有統一的標準，各城市公司均存在差異性，而碧桂園實行高管定額跟投，普通員工跟投則規定不高於20萬元，另外在分紅方面萬科累計經營凈現金流回正後即可分批次進行分紅，而碧桂園隻要項目公司實現盈利才能分紅。
??萬科的合夥人制度采用傳統的股東治理路線，通過增至公司股份加強經營層控制力。
??隨著“同心共享”計劃的推出和做強區域策略的落地，碧桂園會否在短暫的調整後，再一次進入到健康增長的軌道？
??盡管截至今年11月底，碧桂園的銷售額已經突破千億元，達到1039.48億元，但距離全年預期的1280億元目標還有大約240億元的任務需要完成，完成年度目標對於碧桂園而言可能是小概率事件瞭。今年以來，碧桂園隻有在1月、10月、11月的銷售金額超過瞭100億元，分別是176.7億元、108.68億元、120.76億元，要在12月內完成240億元的銷售顯然可能性很小。
??“同心共享”計劃的推出與碧桂園總部向下放權的思路一脈相承。“這是企業管理手段與員工分享企業發展成果的結合，可以增強員工的主人翁意識，真正實現員工當傢作主。”碧桂園方面人士對記者表示，與同心共享計劃同步推進的是，集團正在進一步梳理“總部-區域-項目”的三級管控體系，對各個區域進行優化整合，每一個區域公司都會做實做強，成為相對獨立的經營實體。
??激勵機制升級
??資料
??關於合夥人制度
??在回報機制上，當項目獲得正現金流後，利潤就可分配，所得利潤可用於投資下一個項目，也可交給集團公司有償使用；項目有盈利時，可進行分紅；但如果項目出現虧損，參與者不可退出。值得註意的是，在項目投資期間，參與者則進出自由。
??在去年銷售突破千億元之後，碧桂園也開始面臨著萬科曾經面對的規模增長乏力問題。數據顯示，今年前11個月碧桂園實現的銷售金額為1039.48億元，距離1280億元的全年目標還有相當的距離，碧桂園能否通過升級版合夥人計劃刺激銷售，打破規模瓶頸？全新的合夥人計劃能否幫助解決碧桂園實現管理扁平化，進一步向區域和項目公司下放權力？
??這個計劃為碧桂園近兩年的規模擴張提供瞭強勁的動力，但隨著房地產行業從“黃金時代”向“白銀時代”的過渡，這套激勵機制的短板也開始顯現：按照規定，新項目無論何種原因在考核期內出現虧損，虧損額的20%將由區域總裁及項目總經理承擔；若一年內現金流不能回正，則該考核單元將失去繼續參加成就共享計劃的資格；如參加成就共享計劃項目最終未能獲得獎勵，將視情況對區域及項目管理層進行處罰。
??另一種是有限合夥人，這種形式的合作人制度以不執行合夥企業事務為代價,獲得對合夥企業債務承擔的有限責任的權利。因此，在有限合夥企業中，有限合夥人的權利是受到一定的限制的。
??阿裡合夥人制度
??在中國企業界，阿裡巴巴的合夥人制度可能影響力最大。
??在2010年7月阿裡巴巴十周年慶的時候，阿裡巴巴宣佈18位創始人辭去“創始人”身份，將合夥人協議正式確立下來，並取名“湖畔合夥人”，名稱取自於馬雲等人創立阿裡巴巴的地方——湖畔花園。
??阿裡巴巴目前共有28名合夥人，包括22名阿裡巴巴集團的管理層和6名關聯公司以及分支機構的管理層。在擔任合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。阿裡巴巴合夥人的權利包括董事提名權、獎金分配權等，他們體現的是一大批管理層的意願。
??萬科合夥人制度
??在中國地產界，萬科合夥人制度引領風氣之先。
??欲破規模瓶頸
??具體包括兩個制度，一是跟投制度，對於所有新增項目，除瞭舊城改造和部分特殊項目之外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不得超過項目峰值的5%；二是股票機制，建立一個合夥人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者成為萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票，EP獎金可以轉化為股票。
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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2014-12-27/09475954422021755813964.shtml
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